Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται στην Ελλάδα η σταδιακή ανάπτυξη ενός πολλά υποσχόμενου startup οικοσυστήματος που δεν αφήνει αδιάφορους τους ξένους επενδυτές.
Νέοι άνθρωποι εξοικειωμένοι με την ψηφιακή τεχνολογία και τη networking economy, ανοικτοί σε νέες και καινοτόμες ιδέες, απαγκιστρωμένοι από την λογική της κρατικής επιχορήγησης και γνώστες της δύναμης που παρέχει η συλλογική ευφυΐα, η συνεργασία και το μοίρασμα της γνώσης, «επιχειρούν» σε νεοφυείς εταιρίες, δίνοντας δυναμικό παρόν όχι μόνο εδώ αλλά και στην παγκόσμια αγορά.
Μια από αυτές τις startup εταιρίες είναι το Taxibeat. Στην παρούσα εργασία επιχειρείται η περιγραφή α) του τρόπου διαφοροποίησής του από οργανισμούς με παραδοσιακή οργανωσιακή κουλτούρα, β) των χαρακτηριστικών της κουλτούρας που υιοθετεί και γ) πώς συμβάλλουν στην επίτευξη υψηλής επίδοσης και βιώσιμης ανταγωνιστικότητας.
Τι είναι το Taxibeat;
To Taxibeat είναι μια μη συμβατική εταιρία ταξί που λειτουργεί από το 2011. Ένας εκ των τεσσάρων ιδρυτών της, ο Νίκος Δρανδάκης, ισχυρίζεται ότι δεν πρόκειται απλώς για μια «…εταιρεία ταξί αλλά μία εταιρεία που θα κάνει τις πόλεις στις οποίες λειτουργεί πιο αποτελεσματικές» (Το Χρήμα, 22/04/2015).
Η καινοτομία έγκειται στο γεγονός ότι λειτουργεί μέσω μιας εφαρμογής στα smart κινητά. Συγκεκριμένα αρκεί ένα, χωρίς κόστος, «πάτημα» στο κινητό για να μπορέσει ο πελάτης/επιβάτης να επιλέξει βάσει κριτηρίων (π.χ. υψηλή βαθμολογία του οδηγού από άλλους πελάτες, καλύτερο αυτοκίνητο, διαθέσιμο Wifi, βρεφικό κάθισμα κ.ο.κ.) ποιος οδηγός ταξί θα τον μετακινήσει (Σιγάλα, 2015, 0:52’-1:15’).
To Taxibeat έχει επεκταθεί ήδη σε 6 χώρες, ενώ στη χώρα μας διευρύνει τις δραστηριότητές του μετακινώντας όχι μόνο ανθρώπους αλλά γενικότερα ότι μπορεί να μετακινηθεί.
Startup κουλτούρα και Taxibeat
Όπως όλες οι νεοφυείς εταιρίες, έτσι και το Τaxibeat ιδρύθηκε και λειτουργεί στο περιβάλλον της δικτυακής οικονομίας και αναπτύσσεται στο πλαίσιο μιας νέας κουλτούρας -γνωστής ως startup culture- που είναι χαρακτηριστική μεν για την εποχή του web.2, ξένη δε ως προς τα πρότυπα που κυριάρχησαν στις εταιρίες -και εν πολλοίς συνεχίζουν να υφίστανται- όταν μοναδική οικονομία ήταν η βιομηχανική.
Τo Taxibeat υιοθετεί την απλή και οριζόντια δομή, όπου θέματα της εταιρίας συζητούνται με όλους σε μια εβδομαδιαία σύσκεψη, η οποία λειτουργεί και ως brainstorming. Οι εργαζόμενοι παίρνουν πρωτοβουλίες ώστε τα προβλήματα που προκύπτουν να επιλύονται χωρίς γραφειοκρατικές διαδικασίες και συμμετέχουν δυναμικά στην εξέλιξη της εταιρίας. Επίσης ενθαρρύνονται να εκφράζουν την γνώμη τους, να καταθέτουν προτάσεις και επιπλέον τους δίνεται η δυνατότητα να λειτουργούν και οι ίδιοι ως leaders (Θέσεις εργασίας, 2015).
Αυτό το γεγονός καταδεικνύει ότι το μοντέλο «ενός ανδρός ισχύ» απορρίπτεται και εισάγεται αυτό της συμμετοχικής ηγεσίας με οφέλη τόσο για τους εργοδότες όσο και για τους εργοδοτούμενους. Αφενός οι εργαζόμενοι έχουν την ικανοποίηση ότι είναι συμμέτοχοι στην επιτυχία της εταιρίας και αντιλαμβάνονται την εξέλιξή της ως προσωπική τους υπόθεση και αφετέρου η εταιρία μπορεί να οδηγηθεί σε νέες καινοτόμες ιδέες που προκύπτουν μέσα από τη συλλογική ευφυΐα, και δη χωρίς ρίσκο και κόστος (Τσενέ, 2012, σ.150).
Το αξιακό σύστημα του Taxibeat δεν αποκλίνει από το βασικό κορμό αξιών των άλλων startups. Μέσα από την ιστοσελίδα της εταιρίας και τις συνεντεύξεις των ιδρυτών της διαφαίνεται ότι προωθεί την ομαδική εργασία και λειτουργεί με διαφάνεια. Δεν εγκλωβίστηκε στο αρχικό concept, αφουγκράζεται τις ανάγκες της εποχής και πειραματίζεται με νέες ιδέες προσφέροντας σχετικές υπηρεσίες λ.χ. την Boxi για μετακίνηση αντικειμένων.
Η εσωστρέφεια δεν έχει θέση στην Taxibeat, αντιθέτως μόλις 20 μήνες από την ίδρυσή της επεκτάθηκε σε άλλες χώρες του εξωτερικού, κάνοντας επί της ουσίας πράξη την φιλοσοφία των startups, αφενός για διάχυση των καλύτερα ποιοτικών υπηρεσιών της εφαρμογής Taxibeat παγκόσμια, και αφετέρου για ενέργειες, προώθηση και ενίσχυση των συμπράξεων σε χώρες με διαφορετική κουλτούρα (Clegg, 13/11/2012 και Νικολοπούλου, 8/10/2013).
Το Taxibeat απευθύνεται σε δυνητικούς συνεργάτες προσφέροντας τους αφενός ένα απαιτητικό εργασιακό περιβάλλον μέσα στο οποίο πρέπει να παραμένουν ανταγωνιστικοί, αφετέρου όμως θα μπορούν να απολαμβάνουν την αναγνώριση της συμμετοχής τους, την ικανοποίηση της προσφοράς και του μοιράσματος (Glegg, 13/11/2012).
Φροντίζει και αναπτύσσει ως εταιρία το κοινωνικό της κεφάλαιο κτίζοντας δίκτυο συνεργασίας και σύμπραξης με άλλες εταιρίες π.χ. με το Forky, το Cocktails in the sky, Funkmartin κ.ο.κ. και εμφανίζεται αλληλέγγυα σε ανθρωπιστικές δράσεις όπως «βοήθεια για τους πρόσφυγες» σε συνεργασία με την οργάνωση Μετάδραση (Blog, 2015, σ. 1, 2).
Η δικτύωση συνεπάγεται για το Taxibeat οφέλη, κέρδος, φήμη και κυρίως δικαίωση ότι από την μέρα της ίδρυσής του κατορθώνει συνεχόμενα να δημιουργεί καινοτομίες.
Μέσα στη δέσμη αξιών της Taxibeat εμπεριέχεται και ο σεβασμός προς τον πελάτη, στον οποίο εκτός από άνεση, ασφάλεια και ποιότητα του προσφέρεται και η δυνατότητα να αξιολογεί την υπηρεσία που του παρέχεται καθώς και τη συνολική εμπειρία του. Ο επιβάτης/πελάτης καταθέτει άποψη ξεφεύγοντας από το ρόλο του παθητικού καταναλωτή. Η σχέση της εταιρίας με τους πελάτες τονώνεται και ανανεώνεται μέσα από μια αμφίδρομη επικοινωνία και με ένα συνεχώς ανατροφοδοτούμενο feedback εκ μέρους των πελατών (Σιγάλα, 2015, 2:25’-2:30’).
Διαφοροποίηση του Taxibeat από άλλες εταιρίες του κλάδου με παραδοσιακή οργανωσιακή κουλτούρα
Το Taxibeat δεν έχει σχέση ούτε στη φιλοσοφία ούτε και στην πράξη με τις παραδοσιακής οργανωσιακής κουλτούρας εταιρίες ταξί.
Οι τελευταίες ασφυκτιούν σε ένα περιβάλλον αυστηρής ιεραρχίας και συγκεκριμένης οριοθέτησης των καθηκόντων κάθε εργαζόμενου, με γραφειοκρατικές διαδικασίες που «σκοτώνουν» τη διάθεση για έμπνευση και καινοτομία.
Αγνοούν την αξία των «ανοικτών» αντιλήψεων (openness) και του μοιράσματος (sharing) παγιδευμένοι στην παλιά αντίληψη ότι με αυτές τις πρακτικές δίνουμε έναυσμα στους ανταγωνιστές μας. Ο επικεφαλής μοιράζεται το όραμά του -αν έχει-, στην καλύτερη περίπτωση, με τα στελέχη/μετόχους χωρίς να το μεταλαμπαδεύει στους εργαζόμενους που λειτουργούν απλώς διεκπαιρεωτικά. Επίσης, δεν υπάρχει περιθώριο για άσκηση κριτικής προς την ηγεσία με στόχο τη βελτίωση των προσφερόμενων υπηρεσιών.
Επιπλέον, χαρακτηριστική διαφορά είναι ότι σε αντίθεση με το Taxibeat, στην περίπτωση της παραδοσιακής εταιρίας ταξί η επικοινωνία με τους πελάτες/επιβάτες μπορεί να χαρακτηριστεί από ανύπαρκτη έως προβληματική, τόσο στο επίπεδο μιας αμφίδρομης διαρκώς ανατροφοδοτούμενης σχέσης όσο και κατά τη διάρκεια παροχής της υπηρεσίας.
Συγκεκριμένα, η επικοινωνία με τον πελάτη πραγματώνεται και ολοκληρώνεται όσο διαρκεί η μισθωμένη διαδρομή. Μάλιστα, ο επιβάτης που δεν γνωρίζει τίποτα για τον οδηγό, υποχρεώνεται να είναι αμυντικός απέναντί του, γιατί συχνά καπνίζει, βρίζει, γενικότερα δημιουργεί μιαν δυσάρεστη ατμόσφαιρα, και τερματίζει τη διαδρομή εκεί που βολεύει αυτόν και όχι τον επιβάτη.
Αυτό συμβαίνει, ακριβώς, γιατί η κουλτούρα αυτού του κλάδου είναι προσανατολισμένη αυστηρά στο κέρδος. Συνεχίζει να λειτουργεί σαν να μην υπάρχει ανταγωνισμός και διέπεται από την πεποίθηση πως ότι ανεξάρτητα με το βαθμό ικανοποίησης του πελάτη για τις παρεχόμενες υπηρεσίες, πάντα θα βρίσκονται νέοι πελάτες. Ως εκ τούτου, κρίνει εκ του περισσού τη διασφάλιση σχέσης εμπιστοσύνης μεταξύ εταιρίας και πελατών και αδιαφορεί αν και σε ποιο βαθμό οι ανάγκες του επιβάτη-καταναλωτή αλλάζουν.
Μια ακόμα χαρακτηριστική διαφορά της εταιρίας ταξί με παραδοσιακή οργανωσιακή κουλτούρα από το Taxibeat είναι η έλλειψη καινοτομίας. Όπως αναφέρει ο Steve Blank (2014), στην παραδοσιακή εταιρία όλοι σε όλα τα τμήματα επικεντρώνονται γύρω από την εκτέλεση του επιχειρησιακού πλάνου, με αποτέλεσμα να μην προβαίνουν έστω και στην ελάχιστη καινοτομία.
Υψηλή επίδοση και βιώσιμη ανταγωνιστικότητα του Taxibeat
Η υψηλή επίδοση και η βιώσιμη ανταγωνιστικότητα που επιτυγχάνει το Taxibeat από την ίδρυσή του μέχρι σήμερα, συνδέονται άμεσα με την κουλτούρα του και εξαρτώνται από τα επιμέρους χαρακτηριστικά αυτής της startup κουλτούρας.
Η μέχρι στιγμής ανοδική πορεία του Taxibeat υποδηλώνει ότι ο εμπνευστής του κατόρθωσε να συνδυάσει με επιτυχία την καινοτομία με τη σύγχρονη ψηφιακή τεχνολογία και να καλύψει πρώτος τις ανάγκες των επιβατών και τα κενά παροχής υπηρεσιών που παρατηρούνται στα παραδοσιακά ταξί.
Ωστόσο, το Taxibeat δεν εφησυχάζει και επενδύει σε μια συνεχόμενη καινοτομία προς όφελος των πελατών -υφιστάμενων και δυνητικών-, εξοικειώνοντάς τους με το μέλλον, ακριβώς όπως κάνει κάθε εταιρία με startup κουλτούρα.
Σημαντικό χαρακτηριστικό της κουλτούρας του Taxibeat που ενισχύει την επίδοση και βιωσιμότητά του είναι η σχέση που εξαρχής αναπτύσσει με τον πελάτη. Του δίνει την δυνατότητα, ο ίδιος να αξιολογεί και να βαθμολογεί τον οδηγό και την παρεχόμενη υπηρεσία και κυρίως να παρέχει προς την εταιρεία ένα συνεχόμενο feedback. Μέσα από αυτή τη διαδικασία ο πελάτης από καταναλωτής μετατρέπεται και σε «παραγωγό», γιατί μια startup εταιρία δεν διστάζει να υιοθετήσει προτάσεις και ιδέες και να τις μετουσιώσει σε νέα κερδοφόρα προϊόντα και υπηρεσίες.
Η συλλογική ηγεσία επιτείνει την υψηλή επίδοση. Οι συζητήσεις στο Taxibeat για νέα προϊόντα και υπηρεσία γίνονται μέσα από τη ζύμωση απόψεων/ ιδεών και των συνεργατών. Η συνεργασία και η σοφία των πολλών οδηγούν σε νέες καινοτομίες.
Τα προαναφερθέντα χαρακτηριστικά του Taxibeat συμβάλλουν στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, το οποίο συνοψίζενται στην καινοτόμα και υψηλή ποιότητα της παρεχόμενης υπηρεσίας, στην βέλτιστη εξυπηρέτηση του πελάτη, στην πελατοκεντρική φιλοσοφία της εταιρίας και στην προσφορά μεγαλύτερης Αξίας έναντι του κόστους.
Ο διευθύνων σύμβουλος της εταιρίας, Νίκος Δρανδάκης, δηλώνει ότι η εταιρία παραμένει κερδοφόρα -εμφανίζει ρυθμό ανάπτυξης 18% μηνιαίως- και ότι η σχέση μεταξύ ζήτησης και προσφοράς είναι τόσο ισχυρή που κανένας ανταγωνιστής δεν μπορεί να πετύχει (Το Χρήμα, 22/4/2015). Για να συνεχιστεί όμως η υψηλή επίδοση και για να διατηρηθεί η ανταγωνιστικότητα βιώσιμη, θα πρέπει το Taxibeat να συνεχίσει να επενδύει διαρκώς στην καινοτομία -ελλοχεύει πάντα ο κίνδυνος ένας ανταγωνιστής να «κλέψει» την ιδέα-, να ενισχύει την συνεχή ανατροφοδότηση από τους πελάτες, να πιστεύει και να ενδυναμώνει τη συλλογική ηγεσία.
Βιβλιογραφία
Blank, S., 2013. Why Companies are Not Startups. Steve Blank blog, [blog] 4 November 2015. Διαθέσιμο στο:
Blog, 2015. Taxibeat μεσημεριανό με Forky (2/10/2015). Απολογισμός της δράσης μας: 6 κοντέινερ ανθρωπιστικής βοήθειας σε 4 ώρες (9/10/2015). Το Taxibeat σε «ανεβάζει» με cocktails in the sky (24/6/2015). Πάμε για ένα μαρτίνι…; (22/2/2015). [online] Διαθέσιμο στο: < https://taxibeat.gr/blog/ > [ανακτήθηκε στις 9 Νοεμβρίου 2015].
Θέσεις εργασίας, 2015. Μάθε περισσότερα για την κουλτούρα μας. [online] Διαθέσιμο στο:
Clegg J., 2012. How Start-Up Culture Can Change the World. Huff Post Small Business, [online] (last updated 5.12 AM on 13th January 2013). Διαθέσιμο στο:
Kotter J., 2006. ‘Τα πραγματικά καθήκοντα των ηγετών’. Harvard Business Review on Leadership. Αθήνα: Κλειδάριθμος.
Νικολοπούλου Ε., 2013. Good news: Taxibeat, η Ελληνική startup πάει Κολομβία & Περού-Επιβεβαιώνει ότι είναι η καλύτερα αναπτυσσόμενη νέα εταιρεία της Ελλάδας. Eirinika.gr, [online] (τελευταία ενημέρωση 8 Οκτωβρίου 2013). Διαθέσιμο στο:
Σιγάλα Αλ., 2015. ‘Συνέντευξη με τους ιδρυτές του Taxibeat’. The Greek Foundation, [online] (τελευταία ενημέρωση 22 Σεπτεμβρίου 2015). Διαθέσιμο στο:
To Χρήμα. 2015. Taxibeat-Δρανδάκης: Ανταγωνιστής μας…είναι η συνήθεια να καλούμε ταξί με το χέρι. Το Χρήμα, [online] (τελευταία ενημέρωση 22 Απριλίου 2015). Διαθέσιμο στο:
Τσενέ Λ., 2012. Από την κρίση των ΜΜΕ στα social media. Αθήνα: Αιώρα.
